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Estrategia emergente vs. planeación estratégica: por qué la pregunta correcta no es cuál, sino cuándo
2 conclusiones, antes de empezar:
La estrategia emergente no es la estrategia de los que no pueden planear — es la estrategia de los que no pueden darse el lujo de equivocarse en la planeación. Cuando no tienes colchón de recursos, cada decisión mal calculada te saca del juego; por eso actúas, observas y corriges en tiempo real, en lugar de apostarlo todo a un plan a 12 meses.
La planeación estratégica no desapareció: se volvió el privilegio de quienes ya tienen algo que organizar. Si tienes recursos, la pregunta ya no es "hacia dónde crecer a ciegas", sino cómo asignar lo que ya tienes sin desperdiciarlo. Emergente y tradicional no compiten por ser "la mejor estrategia"; compiten por resolver problemas distintos.
Felipe Afanador Cortés, MBA
Consultor Principal, AFCO Consulting & Associates · felipe@afcoconsulting.com
El falso debate
Toda conversación sobre estrategia emergente termina, tarde o temprano, enfrentada contra la planeación estratégica tradicional, como si fueran dos escuelas rivales peleando por la corona. Pero la charla con el profesor Lobo deja algo más útil que un ganador: dos herramientas que responden a condiciones de recursos completamente distintas.
La planeación estratégica tradicional —la de Ansoff, la de Porter, la del plan a tres o cinco años— parte de un supuesto casi siempre implícito: que existe algo que organizar. Presupuesto, gente, infraestructura, marca. Su trabajo no es crear recursos de la nada; es evitar que los recursos existentes se dispersen en direcciones que no suman.
La estrategia emergente —la de Mintzberg, la del "patrón que se forma en una corriente de decisiones", no en un documento— parte del supuesto contrario: no hay margen para planear porque no hay con qué respaldar el plan si falla. Ahí la estrategia no se diseña antes de actuar; se descubre actuando.
Esto no es una diferencia de estilo de liderazgo. Es una diferencia de quién puede pagar el costo de un error de cálculo.
Por qué el tamaño y los recursos son la variable, no la industria
Una empresa pequeña, o una que no está anclada en los ecosistemas centrales de su sector, no elige la estrategia emergente por convicción filosófica: la elige porque es lo único que le rinde. Toma lo que tiene, lo prueba, ve qué funciona, itera. No hay presupuesto para un estudio de mercado de seis meses antes del primer cliente.
Una corporación con recursos consolidados enfrenta el problema inverso. Su riesgo no es no tener nada que perder — es tener demasiado que coordinar. Si cien equipos improvisan cada uno su propio rumbo "emergente", el resultado no es agilidad: es entropía. Por eso necesita rutinas, asignación deliberada de capital, y sí, planeación — no porque sea más sofisticada, sino porque organizar lo que ya existe es, en sí mismo, un trabajo distinto a crear algo de la nada.
Aquí está el matiz que se pierde fácil: esa misma corporación no debería planear el 100% de su portafolio. La lectura más útil de esta conversación es que las corporaciones grandes necesitan las dos lógicas operando en paralelo — rutina y planeación para sostener el negocio central, y un espacio deliberadamente protegido de estrategia emergente para la innovación. No es una migración de un modelo a otro; es una convivencia con fronteras claras.
Traducir los principios tradicionales a la lógica emergente no es un ejercicio mecánico
Aquí hay un punto que suele pasarse por alto: no basta con decir "toma los principios clásicos de estrategia y aplícalos a un contexto emergente". La traducción no es automática. Depende de la industria, del ciclo de vida del producto, de la velocidad de cambio del mercado, de cuánta información tienes disponible antes de actuar. Un principio como "ventaja competitiva sostenible" se traduce distinto en software (donde la ventaja puede durar semanas) que en manufactura pesada (donde puede durar décadas).
El error común es tratar la estrategia emergente como una versión "light" o improvisada de la planeación tradicional. No lo es. Es un sistema de pensamiento distinto, con su propia disciplina — la disciplina de observar rápido, decidir con información incompleta, y corregir sin ego. Traducir mal esos principios —forzar un marco de planeación a cinco años sobre un contexto que exige iteración semanal, o al revés, tratar de "iterar" sobre una inversión que requiere compromiso de capital a largo plazo— es la receta más común para el fracaso estratégico que hemos visto en las últimas décadas.
¿Funciona la estrategia emergente dentro de la burocracia de una gran corporación?
Esta es la pregunta más incómoda de la conversación, y merece una respuesta honesta: la estrategia emergente como sistema de pensamiento desde la acción funciona en cualquier escala — pero la burocracia no está diseñada para dejarla funcionar.
El problema no es conceptual, es estructural. Una startup itera porque nadie necesita pedirle permiso a nadie para pivotar. Una corporación tiene comités, capas de aprobación, ciclos presupuestales anuales, KPIs que castigan el error visible. La estrategia emergente exige tolerancia al error como insumo de aprendizaje; la burocracia corporativa, por diseño, está optimizada para minimizar el error, no para aprender de él.
Esto no significa que sea imposible — significa que exige un permiso explícito y protegido: un espacio (un equipo, un presupuesto, un mandato) donde las reglas normales de aprobación no aplican, precisamente para que la lógica emergente pueda operar sin ser asfixiada por la lógica de control. Sin ese permiso explícito, lo que las corporaciones llaman "innovación ágil" termina siendo planeación tradicional disfrazada con vocabulario de startup.
¿Y las fuerzas militares?
Vale la pena resolver esta duda, porque la intuición inicial —que la estrategia emergente no aplica al mundo militar por ser demasiado jerárquico y rígido para improvisar— es comprensible, pero probablemente equivocada, y por una razón que vale la pena tener presente: la doctrina militar moderna ya resolvió este dilema hace más de un siglo, y lo resolvió a favor de la estrategia emergente.
El concepto de Auftragstaktik (mando por misión), desarrollado en la doctrina militar prusiana y hoy estándar en buena parte de las fuerzas armadas occidentales, es prácticamente una definición de estrategia emergente: el mando superior define la intención y el objetivo final, pero deliberadamente no dicta el método — el oficial en terreno decide cómo ejecutar según lo que observa en el momento, porque el plan original casi nunca sobrevive el primer contacto con la realidad.
El ciclo OODA (Observar–Orientar–Decidir–Actuar) de John Boyd, base de la doctrina táctica moderna, es exactamente el mismo patrón de acción-observación-corrección que describe la estrategia emergente en el mundo corporativo.
Lo que sí es cierto es que el mundo militar combina las dos lógicas de forma más explícita que casi cualquier industria: planeación estratégica rígida a nivel de intención y objetivo (la campaña, la doctrina, la logística) con estrategia emergente radical a nivel táctico (la ejecución en el terreno). Esa combinación —planear el "qué" y dejar emerger el "cómo"— es probablemente el modelo más maduro de convivencia entre las dos lógicas que existe, y una corporación tendría mucho que aprender de ahí.
Recomendaciones concretas
Para el directivo de una startup o una empresa con recursos limitados:
No confundas "estrategia emergente" con "no tener estrategia". Define con claridad el objetivo final (la intención), aunque el camino se descubra sobre la marcha.
Diseña tus ciclos de iteración con una pregunta explícita que quieras responder en cada uno — sin esa pregunta, iterar es solo movimiento, no aprendizaje.
Protege un mínimo de disciplina financiera. La estrategia emergente sin control de caja no es agilidad: es ruina lenta.
Para el directivo de una corporación con recursos consolidados:
No trates de "volver ágil" toda la organización. Divide explícitamente qué parte del negocio vive de rutina y planeación (el core que genera caja hoy) y qué parte vive de exploración emergente (el futuro que aún no existe).
Dale a ese segundo espacio un mandato protegido — presupuesto propio, métricas propias, tolerancia al error explícita — o la burocracia lo va a devorar en el primer ciclo de revisión.
Copia el modelo militar: planea con rigor el "qué" y la intención estratégica; deja que el "cómo" emerja en manos de quienes están más cerca de la acción.
La prueba de fuego, sin importar el cuadrante
Aquí vale la pena traer una voz que ha marcado esta conversación en Colombia: Alejandro Salazar, fundador de The Breakthrough y autor de La estrategia emergente y la muerte del plan estratégico. Su principio más contundente —la estrategia es lo que se hace, no lo que se planifica ni lo que se presenta; si quieres conocerla, no mires el plan, observa las decisiones— no debería leerse como una sentencia de muerte para la planeación en toda circunstancia. Es, más bien, un criterio de diagnóstico que aplica a cualquiera de los cuatro cuadrantes de esta matriz: una corporación puede seguir planeando y ejecutando con una disciplina casi militar —y en la práctica, muchas lo siguen haciendo—, pero esa planeación solo es una estrategia real si efectivamente gobierna lo que la organización decide día a día. Si el plan se queda en el documento del comité y la trinchera decide otra cosa, no importa cuántos recursos tenga la empresa: no hay estrategia, hay un PDF.
El mecanismo —planear con rigor o iterar sobre la marcha— sí depende de los recursos y de la certeza del entorno, como muestra la matriz. Pero la prueba de si ese mecanismo produjo una estrategia de verdad es la misma para los cuatro cuadrantes.
Una matriz para ubicar a tu organización
Todo lo anterior se puede resumir cruzando dos variables: los recursos disponibles y la certeza del entorno en el que se compite.
El cuadrante que casi nadie discute —y el que más le sirve a un directivo corporativo— es el de abajo a la derecha: recursos altos, entorno incierto. Ahí no basta con planear ni con improvisar sin control; se necesita un mandato explícito que le dé a una parte de la organización el permiso de operar como si fuera pequeña.
Un cierre, no una sentencia
Ningún cuadrante de esta matriz es una condena permanente. Una startup hoy instalada en el cuadrante de estrategia emergente no está condenada a improvisar para siempre — a medida que acumula recursos, se gana el derecho a planear. Y una corporación atrapada en la planeación pura no está condenada a la rigidez — puede decidir, de forma deliberada, abrir un espacio protegido y moverse hacia la innovación.
La posición en la matriz no es el destino de una organización: es una decisión que se puede tomar, revisar y corregir.
Esa es, al final, la promesa de la estrategia bien entendida —sea emergente o planeada—: nadie está atado a su punto de partida.
¿Tu organización sabe en cuál de las dos lógicas está operando hoy — y si es la correcta para el momento en el que está?
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